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　　集团企业薪酬体系如何设计？如何构建集团公司的薪酬体系，保证薪酬规则的一致性和子公司业务场景独特性保持统一。

　　这个问题看起来很大，实际上点却很小，只是一个操作型问题。

　　集团企业薪酬体系的难点不在于规模大，而在于子公司的业务形式复杂，比如有IT业态，有投资业态，有建设施工业态等等。不同的业务模式导致了职位和薪酬水平的差异，这是第一个困难点。

　　第二个困难点是集团企业人员流动频繁，特别是一定级别以上的干部，今天从事制造业，明天就去贸易公司，后天也可能去投资公司。集团公司应该注意组织安排的工作调动，以及如何及时跟进薪酬。

　　第三，不同公司的业绩有周期，大小年的波动范围内，如何处理好不同业绩水平的分子公司的固定薪酬与浮动薪酬，真正体现“多劳多得，优劳优得”，也需要注意。

　　事实上，解决这个问题的方法很简单。首先应该跳出集团外，把集团作为一个整体来看待。假设不同的分支机构是不同的业务部门，薪酬管理范式就会发挥作用。详情请看下文：

　　一、厘清集团性薪酬体系的理念共识

　　集团性薪酬体系的一致性和独特性，是共性和个性的问题，不是薪酬体系本身的问题。

　　什么是一致性?集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。比如同样追求“多劳多得，优劳优得”，同样认可功劳，尊重苦劳。在同一个时间周期里面，依次建立薪酬调研、薪酬总额管控、薪酬调整、薪酬发放、薪酬总结分析的管理体系。

　　一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。

　　独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。

　　集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决?主要通过以下几点。

　　二、建立集团性的职层职级体系

　　不同类型的岗位要纳入同一个池子里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团性的职级体系。

　　比如，按照如下方式构建职级体系。

　　以岗定级，以级定薪，其实就是这个概念，无论什么岗位，对应的都是相应的薪级或职级，薪级发生变化，薪酬发生变化，员工在A部门，薪级是三级，在B部门，还是三级。明确统一的职级后，可以将集团所有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。有了这样一套整体的职级体系后，集团内部所有的岗位和员工就纳入了同一个界面，就有了一致性规则的基础了。

　　不同层次还要明确不同的任职标准，比如主管层，需要硕士毕业，3年以上工作经验，专员层，本科毕业，需要3年以上工作经验。不同层次的标准不同，有利于不同的员工纳入各自的层次内。后续在内部调动时，也有一定的参考依据。

　　三、建立集团层面的岗位评估矩阵

　　有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。

　　全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以开元棋盘官网内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。

　　比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。通过不同层级公司的地平线和天花板的确定，结合内部不同岗位的评估落位，整体集团的岗位评估矩阵就确定了，看到岗位评估矩阵，大家就能明白集团性薪酬的差异性如何体现了。

　　不同的岗位落在集团统一的岗位评估矩阵中以后，集团的一致性和各单位的差异性就有了同一个载体，集团性薪酬体系呼之欲出。

　　四、完善集团层面的薪酬模式和薪点表

　　有了上图的职级体系，有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就变成了一个体系。

　　需要注意的是，不同板块的岗位评估结果不一样，集团总部的HR，可能评价结果在10级，三级公司的HR，则可能评价结果在4级，但是都在这样一张大的薪点表里面，职级体系的一致性，岗位评估价值的一致性，就有了保障。

　　而有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。

　　五、建立薪酬总额管控体系

　　集团对分子公司的薪酬管控不纯粹是管控的关系，应该是“管控-赋能-服务”的关系。集团建立起来薪酬体系，适用于总部和子公司，但是在薪酬运行的时候，只有薪酬总额会挂钩，其他的都是内在的自运行的子系统。

　　我们上面构建的薪酬体系就是一整套薪酬体系，但实际运行的过程中，集团管集团的薪酬总额和发放，分子公司做好自己的薪酬总额和发放。集团只是整体规则的制定者和自己本身的实施者。

　　集团薪酬总额=职能部门薪酬总额+分子公司薪酬总额，确定集团的规则后，再确定分子公司的薪酬总额，集团职能部门薪酬总额=集团薪酬总额-分子公司薪酬总额。

　　这是一种理想状态，本质就是建立一种经营核算的线性关系，集团做到了哪种业绩状态，就享受多少薪酬总额，分子公司的薪酬总额，是自己赚出来的，不是集团分蛋糕分出来的。所以集团性薪酬总额的管控思路应该是规则管控，或者规则治理，确定完规则，你能拿到多少，是分子公司自己的本事。

　　规则怎么定?其实就是建立y=ax+b+c+...的线性逻辑关系，让所有人知道做到什么事情，能拿多少钱，我们写了几篇文章，大家可以搜索下，不赘述。

　　当然，很多企业不是这样做的，他们用的思路是，数人头，一个人头10块钱，100个，就是1000块。好一些的，会配套业绩目标，确定完分子公司的薪酬总额，然后加上职能部门的人头数，就是集团的薪酬总额。当然，这种思路其实是错的。

　　还有很多集团职能部门，不是按照人头给钱，而是按照分子公司的工资总额的比例确定，就会陷入误区，分子公司业绩越好，规模越大，职能部门跟着就搭上了“顺风车”。

　　还有单位，会按照分子公司等生产单位的人均效能来测算职能部门薪酬，这是不合理的，因为，子公司生产单位100个人时，和1000个人时，人均效能差不多，但是管理范围就大很多了。反过来纯粹用产值和营收也不合理，因为是物理叠加的人头，不是总部带来的提质增效。所以可以割裂开看两者的薪酬。

　　集团薪酬总额，还是要针对业绩单元开展经营核算制，针对职能部门以人均效能为基础，结合管理规模和市场水平，实现定员定额。

　　六、建立薪酬发放与调整例行规则

　　集团性薪酬体系明确后，还要明确集团性薪酬运行规则。主要是薪酬发放和调整的例行规则。集团公司要确定薪酬发放的日期、薪酬发放的额度、薪酬调整的周期、薪酬调整的比例、薪酬调整的规则等。各分子公司负责落实即可。

　　比如，集团确定薪酬调整周期为一年一次，薪酬调整的规则如下：

　　业绩1.2时，涨薪比例不高于20%，无降薪比例;

　　业绩1.0时，涨薪比例不高于10%，降薪比例不低于5%;

　　业绩0.8时，涨薪比例不高于0%，降薪比例不低于10%。

　　根据规则，A公司考核业绩为1.0时，集团只负责管控涨薪比例，至于张三涨薪还是李四涨薪，由分子公司根据内部业绩考核结果自行确定。

　　简而言之，薪酬体系可以大也可以小，规模更大，适用范围更广，场景更个性化，就是集团化薪酬体系，不同单位的薪酬确定、薪酬发放和薪酬结果应用和人员落位，在同一个薪酬体系中运行，思路是一致的。

　　值得一提的是，构建集团人力资源管理体系，除了集团薪酬体系之外，还需要建立集团级干部管理体系、集团组织绩效体系、集团人才供给与发展体系等等。具体如何怎么做呢?欢迎咨询开元棋盘官网。

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