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集团企业人力资源管控的七大关键词（上）
                                                 文/周开元棋盘官网 （高级顾问）

       集团化是企业发展壮大的必经之路。当单体公司发展为多业务、多区域、多资本属性的集团企业时，企业的管理难度将倍增，而人力资源管理的重心及对管理人员的能力要求也将发生截然不同的变化。这是为何许多对人才选、育、用、留非常熟悉的HR经理上升到集团层面后会非常困惑的原因。因为他们发现，自己过去引以为傲的专业知识和经验能够发挥的空间不是变大而是缩小了，而自己整体头疼的都是忙于处理不同产业领域、不同地域下属企业的协调及应对下属企业对总部权威的挑战。是的，这就是客观事实：单体公司的人力资源管理，与集团企业的人力资源管控，是两个不同的命题，其工作重心差别如图1所示：

图1：单体公司HR管理与集团企业HR管控的重点区别
工作重点不同，对HR管理人员的能力要求自然不同。因而，单体公司的HR管理者必须加速学习，更新技能，尽快突破单体公司的管理思维，在HR职能上实现从单体公司职能向集团化管控职能的转变。笔者仅就此话题与大家做一次经验分享。
一、集团HR管控的关键词一：差别化
集团下属企业数量较多的话，一般都会具有“多层组织、多种投资模式、多种产权关系、多种产品/业务类型、多地域””的特点，而下属企业的历史、发展阶段、业务规模、管理能力等都有所差别，因而对集团管控一定会有多样化的需求。进而，集团对下属企业的管控模式不同，而下属企业各自的人员特点、HR管理体系完善程度和HR从业人员的专业能力都有所区别，因此集团的HR管控也必须进行差别化的设计。差别化必须成为始终萦绕在集团HR管理者的心头。
二、集团HR管控的关键词二：影响集团HR管控模式的核心要素
有了差异化的理念，接下来就是进行差异化的设计了。核心是确定影响集团HR管控模式的核心要素，而根据笔者拙见，集团企业HR管控模式，应该与集团对下属企业的管控模式、下属企业的人力资源体系的完善程度及人力资源从业人员专业水平息息相关，三者共同作用，方能确定集团化企业HR管控模式，如图2所示：

       图2：影响集团对下属企业HR管控模式的核心要素
三、集团HR管控的关键词三：集团HR管控的一般模式
基本的集团管控模式包括三种：财务管控型、战略管控型与操作管控型，与之对应一般的集团HR管控模式也有三种，其特征如下：
操作型HR管控模式：由集团总部制定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属各企业实施； 下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进。
战略型HR管控模式：集团总部对下属企业人力资源体系建设只进行政策性约束和专业性指导；对下属企业“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行要项管理和监控，下属企业HR自主管理权限较大。
专家型HR管控模式：集团HR部面向集团领导、总部员工及下属企业，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源专家服务，主要进行集团总部人力资源的柔性管控能力建设。
四、集团HR管控的关键词四：集团对下属企业HR管控模式的确定模型
那么，到底应该如何界定集团对下属企业的HR管控模式呢？笔者认为，首先应确定集团对各下属企业的管控模式，即集权或分权的程度；其次再根据各下属企业的人力资源体系完善程度和从业人员的专业水平的分别判定（判定指标体系下期介绍），确定总部对各下属企业差别化的HR管控模式。集团HR管控模式确定的模型如图

图3：集团对下属企业HR管控模式的确定模型

         集团对下属企业的HR管控模式的确定，只是给出了总部和下属企业人力资源管理部门之间的基本关系，属于“面”的内容；而具体到人力资源管理各个模块各自的管控要点、各项HR管理的具体业务在上、下之间如何运作，即HR管控如何落地实施的问题，留待下回详述。

      （未完待续，敬请关注下篇）