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                                          多元化集团企业如何做好薪酬绩效管理
                                                                                               文/周开元棋盘官网 （高级顾问）
      绩效和薪酬管理作为人力资源管理系统中的核心模块，是所有企业HR都非常关注的话题。对单体公司而言，绩效和薪酬管理的重点是“制度化、规范化、体系化”，形成有效的管理机制；而对具有“多重投资结构、多种企业类型、多级组织层级、跨地域、跨行业”等特征的集团企业而言（尤其是多元化集团企业），绩效和薪酬管理的重点则是“管理体系和框架的统一、核心人才的管理、总额的管控”，其操作也与单体公司呈现截然不同的特点。笔者在总结多个咨询项目经验的基础上，就此话题与大家做一次经验分享。

一、集团企业薪酬绩效管理的特点和重点

单体公司与集团企业绩效薪酬管理的工作重点各有不同，差别如图1所示：

                                             图1：单体公司与集团企业薪酬绩效管理的重点区别
多元化集团企业由于下属公司分布在不同的业务领域，且发展历史、所处阶段、人员数量、人才管理特点、HR管理基础等均有所差别，因而想要采取一套“大一统”的管理方法，能够涵盖到上至集团领导、下至下属公司一线员工，既不现实，也无必要。毕竟，下属公司的负责人对集团下达的经营目标负责，而下属公司的员工作为集团为其配备的生产要素之一，必须对其赋予足够的管理权限和灵活度，否则会极大地影响其工作积极性的发挥。而同时，集团又必须适度地保持对下属公司绩效和薪酬管理的一致性，避免“百花齐放、百家争鸣”乱象的产生，降低集团人力资源管控的权威。即，多元化集团企业绩效薪酬管理的重点，是如何既能保持集团管理政策和框架的统一，又能根据各下属公司的实际特点，适度给予其一定的管理灵活度。

二、多元化集团企业薪酬绩效管理的思路和模型

基于如上分析，顾问特提出“宏观把控、微观放活”的思路，通过建立人力资源的层级管理机制，建立绩效导向的高弹性的激励和约束机制，实现“提升核心人才积极性、提升薪酬激励效果”的目的。因而，集团企业薪酬绩效管理的优化，在于“扩范围、抓重点、建体系”，如图2所示：

                                                           图2：集团企业薪酬绩效管理优化模型
三、多元化集团企业薪酬绩效管理实施的五步法

    1、建立集团员工的分级管理机制
集团企业必须遵循人员分级管理原则，依据组织层级，设置相应的人力资源管理权限，包括人员录用、定级、任免、调动、晋升、降职、离职等。一般而言，集团人力资源部员工管理的主要对象包括领导层、执行层和关注层：领导层指集团领导班子，执行层指集团总部各职能部门以及下属企业领导班子成员，而关注层是指除领导层、执行层之外，集团需关注的下属企业关键岗位人员。通常，集团人力资源部直接进行管理的对象包括：

1)集团总部员工领导班子以下人员；
2)下属企业经营班子成员，包括董事长、董事、监事会主席、总经理、副总经理及其他高管人员；
3)下属企业下级公司的主要负责人，包括董事长、总经理。

2、建立对集团公司高管和下属企业负责人的高弹性、高激励的激励约束机制
许多企业考核体系难以顺利实施的一大原因，是公司高管只顾对下考核，而自身没有承担任何的任务和压力。因而，当明确了人员分级管理后，首先是应对集团公司和下属企业的高管进行薪酬和考核机制设计，形成“人人有任务、个个有压力”的良性氛围，并为自上而下的任务分解奠定基础。

通常，对集团公司和下属企业的高管，顾问建议实施与经营业绩考核密切挂钩的年薪制，严格贯彻“业绩导向”，落实经营目标考核责任，根据考核结果拉开收入差距，并作为职务任免、年薪调整、长期激励的重要依据。一个典型的年薪制薪酬结构，如图3所示：

                                                          图3：集团下属子公司负责人薪酬结构
一般而言，对集团公司和下属企业高管的年薪水平，在每年初确定，同时考核指标与集团确定的年度财务预算目标相一致，在年度《经营目标责任状》中予以明确。

3、统分结合，建立集团相对统一的薪酬、绩效管理框架
对下属企业高管以下员工，集团人力资源部不再进行直接管理，而通过下属企业人力资源部门（或岗位）来实现，由所在单位建立适合自身特点和发展需要的薪酬和绩效体系，实现绩效与薪酬、个人发展的紧密关联。集团和下属企业人力资源部的分工，如表1所示：

                                         表1：集团与下属企业人力资源部在薪酬和绩效管理上的职责分工
      集团人力资源部重在建立集团相对统一的薪酬、绩效管理框架，以充分发挥子公司管理的积极性和能动性，保持体系的一致性和操作的适度灵活性。一般而言，集团人力资源部通过下发《总则》或《政策指引》的方式，对“统”和“分”的事项予以明确，如图4所示：

                                        图4：集团企业绩效薪酬管理政策框架（示例）
如上图所示，通常集团人力资源部建立绩效薪酬的政策框架，各下属企业根据自身实际，在框架内进行细化，再报集团批准后执行。

4、明确对总部员工的绩效和薪酬管理规定
对集团领导，如第二步所示，通过年薪制的方式予以明确；而对总部其他员工，则应将集团总部视为一个整体单位，在集团薪酬和绩效管理政策的框架下进行设计，具体薪酬、考核办法，即可以由集团人力资源部统一确定，也可以根据财务、企划等不同部门的精细化管理程度，按部门分别进行，但总体上均须遵循总则的规定，并在流程上须报集团绩效与薪酬委员会批准后方可执行。

5、明确绩效和薪酬管理的组织机构
由于集团企业的薪酬和绩效管理涉及面广、内容多、人员众，因而一般的做法，是集团层面建立绩效与薪酬委员会，作为绩效和薪酬管理的领导机构，由集团领导和总部相关职能部门经理组成，向集团董事会负责和报告工作；集团人力资源部作为其办事机构，而总部其他职能部门作为委员会组成机构，参与薪酬和考核的具体工作。集团绩效与薪酬委员会的一般职责包括：

1)确定集团年度薪酬、绩效管理原则、方针和政策；
2)审议子公司负责人的年度薪酬水平、年度考核方案（包括指标、权重、目标值和绩效系数等）
3)组织对子公司负责人的考核会议，确定考核结果和绩效薪酬分配结果；
4)审议并决定对子公司、职能中心绩效考核指标和目标的调整申请；
5)监督、指导集团和各子公司的绩效考核工作，处理核心人才关于薪酬、考核工作的申诉。

各子公司内部，可根据需要，成立相应的绩效薪酬小组，齐心开元棋盘官网，共同做好内部的薪酬与绩效管理，促进员工积极性的提升，进而提升工作业绩，保证整体的经营目标实现。